近年来，丰田汽车不断更新过去最高利润的记录。由此对于丰田的优秀质量和技术、或者对于“看板”等改善手法的关注度也更高了。但丰田强大的真正秘密其实更存在于其从生产制造的现场所得出来的人才培养方式之中。
接下来我们将从在丰田的现场一脉相传的“口头禅”开始，对丰田在工作中最重视的思路进行介绍。我们可以观察一下在自己的职场当中身边的人，是不是有些人步履匆匆或是忙于接打电话？乍一看这些人好像是在忙于工作，但是，也有可能是在做一些事实上本不需要的事情，也就是在做一些没有“附加价值”的动作。有一次我去一家零部件厂家，它的生产现场有非常多的库存，而且通道也很复杂，拐弯很多。这种情况下，有一位员工驾驶着叉车以堪称华丽的驾驶技术进行着作业。当时现场的管理监督层看到他还非常自豪的介绍说：“他很厉害吧！在这么困难的场地里都能一直不掉节奏的操作叉车！”但是，他只是将货物从右边移动到了左边，是不产生附加价值的，附加价值为零！如果能够压缩库存，那么这种转运作业本身就是可以消除掉的。在丰田，“动”和“働”具有完全不同的意义。“动”就是进行物理性的动作，而只有当其具有了附加价值时才能成为“働”。以这种定义来看的话，叉车司机的行动只是“动”，而不是“働”。所以，我们身边看上去忙于工作的人可能也只是在“动”，而不是在“働”。接来下，请你想象一下这样一个场景，你是一家工厂负责营销的人员。去年新进公司的小A也已经完全熟悉了业务，作为他的培训负责人你感觉基本可以放心了，就在这种情况下的某一天出事了。小A弄错了向工厂发出的订单，导致了数百万元的损失。而错误内容是搞错了订购的产品这种非常低级的错误。
通过向小A询问理由，他说：“因为熟悉了业务，所以就疏于确认订购内容了”。结果导致客户方订购的产品无法交货，而工厂方又产生了不必要的库存，给各方都造成了巨大的困扰…虽然可能程度有所不同，但相信大家都有过类似的经历吧？就是因为在一点点的确认方面有所懈怠，就给后工序（客户和其他部门）或组织产生极坏影响的这种经验。像这样，如果每一个人无法保证其业务的质量，就会给周围带来巨大的影响。丰田生产方式的两大支柱、「准时化」（在必要的时间、按照必要的数量、生产必要的产品）和「自働化」（一旦出现异常，停止工序或设备），其前提是在各工序生产的产品都是合格品。如果是不合格品多发的工序，就需要比预计更多·更早的进行生产，所以交期就会变长，资金的流动就会滞后。再加上生产不合格品所需的原材料费、人工费也都成为了浪费，从而压迫利润。像这样，不合格品在Q（Quality＝质量）C（cost=成本）D（Delivery=交期）方面对个人和组织双方而言，都会成为巨大的阻碍。为了高效的推进工作，每一个人都要使自己的业务质量达到完美，也就是“质量要在工序内打造”，这是必要条件。有一位指导人员，在丰田工作时曾有过这样的经历，下属向他汇报说现场发生问题了，这位指导员就将那个汇报内容原原本本的汇报给了上级。然后他的上级就直接去了现场确认是不是真的。之后他的上级从现场一回来就向他指出“你所说的和现场的情况根本就不一样”，而那位指导人员也一句话都无法反驳。相信别人的话固然很重要，但是，当人一旦没有做好某些事时，就会产生自我防御而无法100％的说实话。并且汇报本身也往往都会延迟。小的时候，如果考试得了满分就会跑着回去告诉父母，而如果只得了50分就会把试卷团成一团藏在抽屉里…与这种心理状态基本上是一样的。因此尤其是在发生问题的时候，现地现物的确认非常重要。比如说我们家里的小孩想要喝牛奶，但是因为手滑把玻璃杯掉在地上打碎了。这时候你会怎样对应呢？如果是反射性的就发火道：“你干什么呢！注意一点啊！！”想必孩子当场也会道歉，但是，如果你不采取任何对策的话，那么有可能第二天还会发生同样的事。而另一方面，如果采取对策，比如说换成有防滑把手的杯子，或者是掉到地上也不会摔碎的塑料杯子，那么就可以防止问题再次发生。以上面的例子来说，批评孩子就是根据“责备人”的思想进行的对应，而孩子把杯子掉到地上以及使用了会碎的杯子就是根据“责备机制”的思路进行的对应。
发生问题时，如果是站在“责备人”的思路上，就容易情绪化的要求人“注意点”“努力点”采取这种针对个人或临场的对策。这样就难以彻底止住问题，容易再次发生。而如果是站在“责备机制”的观点，就会去攻破机制中的真正原因，因此就能够采取根本的对策。即使个人·场合·职场发生改变，这种思路也都可以应用，因此可以向其他部门横向展开，从而提升组织整体。对于发生问题的部门而言是防止问题的再发，而对于其他部门来说就是对类似问题的防患于未然了。“巧迟”作为思路虽然很好，但执行起来却很花时间。而“拙速”可能做出来的成果一般，但就是很快行动起来。在丰田，大多数情况下都更倾向于后者。为什么要比内容更重视速度呢？因为如果不行动就不会有任何开始。实际尝试做了如果不好再返回去就是了。或者先进行简单的改善，真正根本性的改善在那之后再去做就是了。如果一直深思熟虑，这期间情况可能会逐渐恶化，或者好不容易凝练出的内容也已经不符合现状了。有一位指导人员在年轻的时候，他的上级命令他做一项工作，他就直接回答道：“我认为做不到。”然后那位上级就批评他说：“你试过之后再说！”而当他真的做了失败的时候，那位上级也与他一起思考真因和对策。在这样做的过程中，他对于失败的恐惧心逐渐消失，也能够很有自信的进行各种提案了。无论是谁，都会害怕失败。但是，当你想到什么好的方案时，首先就要行动起来。通过行动，情况总会向前一步，哪怕只是一点点。而更加根本性的对策，在那之后再花时间去做就好了。以上几点就是丰田人在工作中非常重视的一些思路，也可以说是丰田的“工作哲学”，这样的思路在丰田的现场一代一代的被传承下来，根植于丰田人的头脑之中。
