企业推行备料制是需要有一定基础的，这个基础就是仓库的账物卡准确率要高。

你的账物卡能否做到三体合一，能否做到准确无误是做好备料制的关键，但现实是很多企业里面的仓库账物卡准确率是非常低的，离谱一点的只有30%-40%，甚至还有一部分企业没有建卡没有建账。

这也是很多企业在推行ERP的过程中难以落地的一个非常重要的原因。你仓库的账物卡数据都不准确，你系统里面的数据也不会准确，导致你系统里面的数据无法用来指导生产计划的制定和达成。

所以仓库的账物卡准确率高是企业成功推行备料制的重要前提。

就是把物料的排查动作滚动地去做，你做周计划周排查，你要提前一周，每天查后面七天物料的备料情况。用提前量的思想来指导企业的生产是非常重要的，只有打足够的提前量才能提前发现异常并解决异常，把异常问题解决于生产之前，才不会在生产过程中经常出现“救火”的现象。

物料需求计划的制定是企业推行备料制的一个基础动作，这是非常关键的第一步。

物料需求计划制定的目的是为了在正确的时间在正确的地点得到正确的零部件及原材料。物料需求计划就是根据市场的需求，生产最终产品所需的各种零部件及原材料的数量和时间，编制出物料需求进度表，以表明生产最终产品所需的零部件及原材料的准确数量和它们在生产周期内的订单发出日期和收货日期，从而为编制采购计划，控制库存量提供依据。

当企业的业务接到订单，PMC组织相关部门进行订单评审-->交期分解。

评审出来交期以后，就要制定物料需求计划，物料需求计划要根据订单评审出来的交货周期，根据各类物料跟供应商确认的采购周期来制定。如果你企业的工艺路线很长或者有很多特殊的物料，而且这些物料的采购周期很长，你就要提前一个月进行物料采购。然后根据这个长交期物料的交货周期采购周期提前制定物料需求计划。

有ERP系统的企业，每天都要通过系统的反馈，来排查一下物料到了没有，打好提前量。没有账面的企业，要根据计划的进度提前跟进。

很多企业没有注重这方面的动作，认为只要把采购单下了，物料就能够回来，从而忽略了做一些管控动作。当供应商没有按照交期供货的时候，企业的生产就变得非常被动。所以提前做好账面排查，你才能够对供应商进行系统的管控。

 物料到仓库以后你就要进行实物的排查。因为账面排查难免会有一些漏洞，比如你账面排查有的物料可能实物却没有，这也是很多企业经常出现的情况。开会的时候讲物料都回来了，但是生产部到仓库去领料的时候又没有这些物料，结果只能导致停线或者转线。

 企业仓库里面通常会有一些常规物料，这些物料会做安全库存，你要及时排查安全库存够不够？还有一些特定的物料是没有安全库存的，采购回到仓库以后你要马上进行实物排查，究竟这个物料有多少，确认能不能满足生产计划的需求，能不能满足生产进度的需求？

实物备料是为了防止实物排查的漏洞。

从账面排查账面备料到实物排查再到实物备料，这是层层递进的，同时实物备料要根据每一个企业的产品特性和工艺流程来定。比如组装型的企业，你在仓库要按照订单的特性进行实物备料，要保证物料的齐套性，齐套以后再发给生产部。

一般组装复杂一点的产品，在组装之前要设立实物备料区，在这个实物备料区的物料来源于两个部分，一部分是直接从仓库发来的原材料，另一部分是前工序加工成型的部件。在包装之前你要备好料，不同订单有不同的配套问题，一种是产品的配套，就是这个订单的产品有好几种颜色，有好几种款式；另外一种是整个订单的配套，这个订单可能包含有A产品、B产品、C产品。无论哪种配套，包装前一定要做好实物的备料工作。

工序交接也是很多企业容易忽略的问题，认为只要做好前面的4个动作，保证物料都在车间里面以后就能够顺利生产了。但是很多企业里面的生产问题恰恰就是出在没有重视工序交接这个地方，因为在生产的过程当中会有大量的损耗，会有不配套的情况，会有品质问题，从而影响生产的顺利进行。所以各个重点工序之间的配套交接也是需要重点去关注的问题。

一个合理有效的生产计划是工厂提升效率，快速出货的基础，但管理者不要为了做计划而做计划，最后做成了形式；处于非稳定态的生产型企业，计划的过程是一个动态的过程，其核心在于物料控制。做好物料需求计划的制定、账面排查、实物排查、实物备料、工序交接这5个动作。